回归本质：购物中心做深体验，成为入口
所谓“万变不离其宗”，面临风起云涌的时代变革，不少零售商认识到，最根本的仍然是要回归零售的本质，做深做足顾客体验。零售的本质是商品加服务，按照这个特点，彭总认为实体零售的商品可分为三大类：第一类是价值很高的，像汽车；第二类是具有一定品质的，且非标准化的、可以定制的商品，如定制性服装；第三类则是传统渠道都会保留的生鲜杂货日用品等。
举例而言，对于汽车这类商品，4S店只提供服务，其交易是厂家和顾客之间的交易，不能算是零售。“从这个角度讲，4S店作为经销商，未来并不是最好的选择。”为什么购物中心比4S店好？因为购物中心人来人往。以后的零售一定是抢入口，人在什么地方，你就追着这些顾客去，而不是等着顾客来，或者你把体验的环境做得很好，吸引更多的人来。购物中心每天有上万人流，而4S店是那种已经决定要买哪种车才去的，如果我不知道要买什么车，肯定不会去4S店。
“如果把这个东西摆在眼前，随时可以体验，可能会创造我们的需求。因此，个人认为，以后4S店可以进入购物中心，比如Shopping Mall就可以摆一台特斯拉，进行垂直经营。”以后厂家生产好了商品，会有个环节叫体验，进而有体验服务商，有平台交易服务商，后面可能还有物流服务商。这些最终会变成一个全渠道综合服务商，它将不再是传统意义上的零售商，且其服务收入将超过零售收入。步步高正在朝这个方向努力。
保持盈利：开紧凑型大卖场，双线并行
步步高为什么发展得比较好？很多企业跟步步高销售规模一样大，但利润差别很大。这得益于我们在五年前就开紧凑型大卖场：只有4000平方米左右，有的甚至不到4000平方米，商品陈列得很紧凑。
不管你是否认同网上销售，但网上产生了一定的销售。比如洗发水在网上哪怕不到10％的占比，那也抢了实体店的生意。这种情况下，你的面积还开那么大，没有意义，因为面积就是你的租金成本、水电成本，而这些都上涨很快。
不过，在当前实体零售增速下滑、网购增速飞升的形势下，要保持营业额不下滑是很难的。最重要的是保持盈利。因为市场已经在缩小了，不缩小营业规模或面积行不通。缩小后，可腾出精力去做别的事情，比如做便利店、社区店、做最后一公里的配送，反而更有价值。
以后我们的大卖场，不再做那么多非食品，比如海飞丝以前是一两百个SKU，现在只摆二三十个，腾出面积做生鲜，做后仓。
英国一家零售商叫Argos，实现了“线下目录销售+B2C+O2O”三模式整合，其门店里没有货架，只有一个坐着休息的地方，就像医院门诊前面的大厅，消费者可以在里边和朋友聊天，可以在自助触摸屏上点击下单，也可以拿手机、iPad点击浏览下单。商品从货仓拣出来后，就像抓中药似的，一下子都拿到了。
中国很难一下子达到这种境界，但是我们有一个趋势就是，前面货架营业的面积在压缩。在步步高，董事长王填的策略是，基于本地的供应链，高效低成本满足本地消费者线上线下需求。
O2O合作：打破壁垒，更社会化开放化
“京东牵手万家便利店布局O2O，这样的线上线下整合，真正产生效果，真正做好无缝连接，至少短期内是很难的。”
彭总提出，未来的竞争，一个是做虚，一个是做实，做实就是重资产，把资产的利用率提高；另一个互联网时代就是要开放，因为社会发展方向肯定是往开放化走，单个企业提高效率是很累的。而且不是说这个事情很难就没人做，只要有利益就一定有人去做，会有跨界颠覆者。你不行动，你不革新，就要被革命。
如今，步步高实体店已覆盖五个省份——湖南、江西、四川、重庆、广西。我们还要践行一个战略——超越，包括要做最后一公里——快递，要做电商。以后和电商平台也一定是合作、竞合为主。
商业存在竞合就存在博弈。“个人认为，O2O的难点在于各方的利益分割点的划分。我作为参与方，我可以不参与交易，可以不参与收单，但我做的这件事情有价值，这个价值怎么定价，怎么分配利益，怎么通过支付的环节实现O2O合作双方的利益共享，这需要探索。”
物流行业为什么能迅速划分价值，因为很简单，货要经过我的手，不付钱货就不交付。之前诸如天猫跟红星美凯龙、宜家的合作，马上遭到上千家供应商抵制。因为顾客来店里体验实物，然后在天猫下单了，跟他们一点关系都没有。
